На самом деле управлять людьми может любой.
Да – не всем это нравится. Большинство откровенно боится управления. И даже те, кто получил заветные «погоны» директора – старается избегать неприятных моментов управления.
А управление, оно, как бы сказать, и состоит из моментов, далеких, по первым ощущениям, от массажа ступней под бокал коньяка в СПА салоне. Чуть больше, чем полностью.
Лишь небольшое количество маньяков с пониженным болевым порогом может не только управлять, но и еще получать от этого некое удовольствие, а не расстройство психики и язву.
Но в целом – управлять может почти любой.
Но тут как с плаванием. Бросив в воду – можно почти любого научить плавать. Но чтоб выиграть чемпионат даже местного масштаба по заплыву на 300 м брасом – уметь плавать мало.
И чтоб стать хорошим управленцем и побеждать – надо еще и уметь управлять. Т.е. уметь в менеджмент. А для этого его надо изучать.
И наш брат, управленец изучает!
А это не просто. Т.к. изучая менеджмент сталкиваешься с еще большим хаосом.
Посудите сами. Есть тысячи книг по управлению. От классических мастхэв-классиков до махрового инфобиза. Но как понять, что вот это вот, конкретная сине-зеленая книжка, какого-то Васи Петрова – не обычный методический и бессмысленный шлак? Даже интересно и легко написанный литературным редактором.
Онлайн-курсы от 10 000 до 500 000 руб. А что в них? МВА за который не моргнув просят от 1,5 млн – в дешевом месте. Причем тот который дороже – сильно не факт, что лучше.
И каждая микро-витрина транслирует различные управленческие заклинания для соблазнения страждущих неофитов.
А что, простите с чем есть? Что важнее – делегирование или команда? А может регламенты? Или Бизнес-процессы важнее? А может это связано? Или нет. Это может все устарело и надо переходить к розгам поверх обнимашек на тимбилдингах?
Хочется начать ориентировать в этом хаосе и, не будучи энтомологом, отделять мух от котлет.
Чтоб понимать, оценивать и систематизировать управленческие инструменты надо знать их базис. Парадигмы лежащие в основе большинства управленческих подходов и работающих инструментов. Опираясь на них - гораздо легче избежать управленческих ошибок.
Рассмотрим некоторые из них.
Парадигмы управления:
1. Управление это отдельная функция.
Причем функция ценная. Но иногда даже предприниматель не понимает ценности управления.
Сейчас попробую объяснить.
Представьте, что каждый человек – это цифра.
Вот вы нанимаете сотрудников – (2+2+2+2…).
А вот вы нанимаете руководителя - (2+2+2+2…)*2
Руководитель не производит сам продукт. Но он помогает произвести его больше другим. В этом его ценность.
Это значит, нельзя на управленческую должность ставить просто лучшего сотрудника отдела. И тем более требовать от него параллельно выполнять функции линейного сотрудника.
Только в оперативном менеджменте около 50 функций, которые должен выполнять руководитель. Это занимает время. И это требует знаний.
2. Баланс власти и ответственности.
Самая жесткая парадигма. Тут просто, но неприятно.
Больше власти – больше ответственности.
Уборщица тетя Глаша отвечает за помытый пол. Ее руководитель – завхоз Николай отвечает за склад канцелярии и трех уборщиц, включая тетю Глашу и ее помытый пол. Административный директор Прокопий Автандилович отвечает за весь административный департамент, включая завхоза Николая и тетю Глашу и ее помытый пол. Генеральный директор Вельзевул Моисеевич – отвечает за все это, включая, конечно и помытый пол.
Если пол не помыт – кто виноват? Правильно – уборщица, завхоз, административный директор и гендир по цепочке. Если проблема дошла до генерального – значит он накосячил. Да да. И ему надо принимать управленческие решения своего уровня. Иногда организационные, иногда стратегические, иногда кадровые.
Задачи и полномочия делегируются (передаются полностью). Власть и ответственность только делятся.
Только так можно построить эффективную, долгоживущую компанию.
Если вам говорят про полную ответственность подчиненного и прочие розовые пони – смело выкидывайте эти идеи на помойку истории и идите дальше.
3. Единоначалие
Когда предпринимает вырастает из организационного младенчества и у него становится больше 10 подчиненных – он начинает строить оргструктуру. Но зачастую у него остаются вредные привычки – руководить «ручками».
Т.е. ставить задачи линейным сотрудникам через голову их непосредственного руководителя.
Только это порождает хаоса в компании больше, чем нам любовниц РОПами и ведения клиентов в эксельках.
Нарушение единоначалия – это разрушение скалярной цепи линейной оргструктуры. Это дискредитация руководителя. Это нарушение планов. Это перегруз сотрудников. Это текучка кадров. И это главный тормоз масштабирования и контроля.
4. Базовая функция управления – контроль.
Без контроля – нет компании. Если вам продают идею нулевого контроля – это лохматая дичь.
Что будет если ваш мозг потеряет контроль над левой ногой? А над обеими? Ну вот так же и с компанией.
Контроль — это основная услуга, которую оказывает руководитель своим сотрудникам.
Но далеко не все руководители умеют правильно в контроль. Хотите убедиться?
Ок.
Помните три основных вида контроля? А для чего они используются? В какой последовательности? Когда используют все три вида? Почему увеличивают и уменьшают количество точек контроля?
Ответили на все вопросы? Отлично – можете смело отправлять свое резюме в Ростелеком или СДЕК. Если повезет – станете первым эффективным руководителем в компании.
Вот, собственно, базовые управленческие парадигмы, которые смог вспомнить. И да – они зашиты внутри большинства работающих инструментов и подходов управлении.
Если вам продают идеи идущие вразрез с этими парадигмами (а таких много) вы знаете, что сказать.
Да – не всем это нравится. Большинство откровенно боится управления. И даже те, кто получил заветные «погоны» директора – старается избегать неприятных моментов управления.
А управление, оно, как бы сказать, и состоит из моментов, далеких, по первым ощущениям, от массажа ступней под бокал коньяка в СПА салоне. Чуть больше, чем полностью.
Лишь небольшое количество маньяков с пониженным болевым порогом может не только управлять, но и еще получать от этого некое удовольствие, а не расстройство психики и язву.
Но в целом – управлять может почти любой.
Но тут как с плаванием. Бросив в воду – можно почти любого научить плавать. Но чтоб выиграть чемпионат даже местного масштаба по заплыву на 300 м брасом – уметь плавать мало.
И чтоб стать хорошим управленцем и побеждать – надо еще и уметь управлять. Т.е. уметь в менеджмент. А для этого его надо изучать.
И наш брат, управленец изучает!
А это не просто. Т.к. изучая менеджмент сталкиваешься с еще большим хаосом.
Посудите сами. Есть тысячи книг по управлению. От классических мастхэв-классиков до махрового инфобиза. Но как понять, что вот это вот, конкретная сине-зеленая книжка, какого-то Васи Петрова – не обычный методический и бессмысленный шлак? Даже интересно и легко написанный литературным редактором.
Онлайн-курсы от 10 000 до 500 000 руб. А что в них? МВА за который не моргнув просят от 1,5 млн – в дешевом месте. Причем тот который дороже – сильно не факт, что лучше.
И каждая микро-витрина транслирует различные управленческие заклинания для соблазнения страждущих неофитов.
- · Начни делегировать и сделай х10!
- · Менеджмент это оргсхемы по Хаббарду!
- · Пройди тренинг по стратегическому мышлению.
- · Избавься от микроменеджмента за одно занятие.
- · 149 татуировок управана! Найди свою и порадуйся.
- · Как правильно наказывать подчиненных розгами.
- · Построй команду мечты и выйди из операционной.
- · Подбери психотип сотрудника под этап развития команды.
- · Гибкие методы управления сталеварами.
- · Любовь и доверие вместо контроля и отчетности.
- · Ситуационное лидерство для скрам-мастеров.
- · Нематериальная мотивация от Мао. Как замотивировать людей работать за дошик.
- · SWOT анализ бизнес-процессов по СМАРТ.
- · Матричные оргструктуры от Нео и Тринити.
- · Скачай регламенты Apple и стань миллиардером!
А что, простите с чем есть? Что важнее – делегирование или команда? А может регламенты? Или Бизнес-процессы важнее? А может это связано? Или нет. Это может все устарело и надо переходить к розгам поверх обнимашек на тимбилдингах?
Хочется начать ориентировать в этом хаосе и, не будучи энтомологом, отделять мух от котлет.
Чтоб понимать, оценивать и систематизировать управленческие инструменты надо знать их базис. Парадигмы лежащие в основе большинства управленческих подходов и работающих инструментов. Опираясь на них - гораздо легче избежать управленческих ошибок.
Рассмотрим некоторые из них.
Парадигмы управления:
1. Управление это отдельная функция.
Причем функция ценная. Но иногда даже предприниматель не понимает ценности управления.
Сейчас попробую объяснить.
Представьте, что каждый человек – это цифра.
Вот вы нанимаете сотрудников – (2+2+2+2…).
А вот вы нанимаете руководителя - (2+2+2+2…)*2
Руководитель не производит сам продукт. Но он помогает произвести его больше другим. В этом его ценность.
Это значит, нельзя на управленческую должность ставить просто лучшего сотрудника отдела. И тем более требовать от него параллельно выполнять функции линейного сотрудника.
Только в оперативном менеджменте около 50 функций, которые должен выполнять руководитель. Это занимает время. И это требует знаний.
2. Баланс власти и ответственности.
Самая жесткая парадигма. Тут просто, но неприятно.
Больше власти – больше ответственности.
Уборщица тетя Глаша отвечает за помытый пол. Ее руководитель – завхоз Николай отвечает за склад канцелярии и трех уборщиц, включая тетю Глашу и ее помытый пол. Административный директор Прокопий Автандилович отвечает за весь административный департамент, включая завхоза Николая и тетю Глашу и ее помытый пол. Генеральный директор Вельзевул Моисеевич – отвечает за все это, включая, конечно и помытый пол.
Если пол не помыт – кто виноват? Правильно – уборщица, завхоз, административный директор и гендир по цепочке. Если проблема дошла до генерального – значит он накосячил. Да да. И ему надо принимать управленческие решения своего уровня. Иногда организационные, иногда стратегические, иногда кадровые.
Задачи и полномочия делегируются (передаются полностью). Власть и ответственность только делятся.
Только так можно построить эффективную, долгоживущую компанию.
Если вам говорят про полную ответственность подчиненного и прочие розовые пони – смело выкидывайте эти идеи на помойку истории и идите дальше.
3. Единоначалие
Когда предпринимает вырастает из организационного младенчества и у него становится больше 10 подчиненных – он начинает строить оргструктуру. Но зачастую у него остаются вредные привычки – руководить «ручками».
Т.е. ставить задачи линейным сотрудникам через голову их непосредственного руководителя.
Только это порождает хаоса в компании больше, чем нам любовниц РОПами и ведения клиентов в эксельках.
Нарушение единоначалия – это разрушение скалярной цепи линейной оргструктуры. Это дискредитация руководителя. Это нарушение планов. Это перегруз сотрудников. Это текучка кадров. И это главный тормоз масштабирования и контроля.
4. Базовая функция управления – контроль.
Без контроля – нет компании. Если вам продают идею нулевого контроля – это лохматая дичь.
Что будет если ваш мозг потеряет контроль над левой ногой? А над обеими? Ну вот так же и с компанией.
Контроль — это основная услуга, которую оказывает руководитель своим сотрудникам.
Но далеко не все руководители умеют правильно в контроль. Хотите убедиться?
Ок.
Помните три основных вида контроля? А для чего они используются? В какой последовательности? Когда используют все три вида? Почему увеличивают и уменьшают количество точек контроля?
Ответили на все вопросы? Отлично – можете смело отправлять свое резюме в Ростелеком или СДЕК. Если повезет – станете первым эффективным руководителем в компании.
Вот, собственно, базовые управленческие парадигмы, которые смог вспомнить. И да – они зашиты внутри большинства работающих инструментов и подходов управлении.
Если вам продают идеи идущие вразрез с этими парадигмами (а таких много) вы знаете, что сказать.
Парадигмы просты, понятны, но глубоки по своим последствиям и могут быть применимы в 1000 разных случаях. И могут быть основой для аудита управленческих решений.
Кто-то может сказать - "Да я норм управляю без этого! У меня плоска структура, за все отвечают сотрудники, я спокойно ставлю задачи через голову, вешаю личные планы продаж комдиру и не заморачиваюсь контролем"
Окей.
Управлять может любой. Так же как и плавать. Но даже местные соревнования по плаванию с такими навыками не выиграть. А конкурентный рынок - это спорт высоких достижений.
Всем успехов в бизнесе, легкого внедрения ERP и отсутствия кассовых разрывов.
Кто-то может сказать - "Да я норм управляю без этого! У меня плоска структура, за все отвечают сотрудники, я спокойно ставлю задачи через голову, вешаю личные планы продаж комдиру и не заморачиваюсь контролем"
Окей.
Управлять может любой. Так же как и плавать. Но даже местные соревнования по плаванию с такими навыками не выиграть. А конкурентный рынок - это спорт высоких достижений.
Всем успехов в бизнесе, легкого внедрения ERP и отсутствия кассовых разрывов.