Координирование. Что за зверь?

Несогласованность - одна из главных управленческих проблем. И причина приводящая к хаосу и дополнительным расходам.

Для устранения несогласованности нужно приложить силы к реализации одной из основных функций управления - координированию.

Что есть за зверь - координирование?

Есть множество толкований данного понятия, разной степени правильности. Но обратимся истокам.

"Координировать — это значит согласовать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех.

Это значит — придать материальному и социальному организму каждого отдела надлежащие пропорции, чтобы они могли надежно и экономно выполнять свои функции.

Это значит — учитывать в отношении каждой операции — технической, коммерческой, финансовой и т. д. — те обязательства и следствия, которые она влечет за собой для всех других операций предприятия.

Это значит — соразмерять издержки с финансовыми ресурсами, обширность недвижимости и оборудования с нуждами производства, снабжение с потреблением, сбыт с размерами производства.

Это значит — строить свой дом не слишком малым и не слишком большим, приспособлять орудие к обрабатываемому объекту, дорогу к экипажу, предохранительные приспособления — к угрожающей опасности.

Это значит — выдвигать на первый план существенное и на второй — второстепенное."

Анри "Наше всё" Файоль, "мохнатый" 1916 г.

На основе этой достаточно просто сформулированной функции руководителя Элияху Голдрат сформулировал свою Теорию ограничений для производственных предприятий. Или как её еще называют - ToC (Theory of Constraints), на случай если захотите блеснуть знанием управленческого арго. Вся суть которой заключается в нахождении узких мест производства, которые называются Барабанами, выстроить тянущую модель работы остальных участков производства (которые называются - Веревка), и организации некоторого запаса входных запчастей перед барабаном на всякий случай - Буфер.

Собственно вся теория.

Хотя по моему скромному мнению, если ты нашел в производстве узкое место - тебе надо, либо его "расшить" - докупив оборудование и увеличив мощность, либо избавиться от излишков  на других участках и тогда "Барабан" не будет диктовать ритм всей компании и слаженно станет работать все производство.

Но это к слову. Вернемся к теме.

Координировать - значит осознавать последствия действий подразделений и сотрудников. И изменять (согласовывать) их поведение сейчас, для того, чтоб результат в будущем был максимальным.

Звучит просто. Но сталкиваясь с реалиями интуитивного управления - простая с виду функция "разбивается о скалы".

Первая проблема. Чтоб скоординировать работу подчиненных или подразделений - надо их контролировать. А следовательно наладить прозрачные информационные потоки отчетности показателей KPI.

Но особенность интуитивного управления - волшебство! Люди и отделы видятся руководителю "черными ящиками" в которые вбрасываются распоряжения и желания, внутри происходит волшебное волшебство и на выходе руководитель получает результат.

Но на выходе мы получаем несогласованность. Т.к. есть интересы каждого человека отдельно. А есть интересы компании. И способы их реализации. Естественно каждый человек и каждая функционально объединенная команда - реализуют собственные интересы.

• Отделу продаж надо больше продаж, наличие популярного, но низкомаржинального товара, крупные и беспроблемные клиенты, а также кофеварка
• Складу нужно закупки кратными партиями и минимизация издержек
• Логистике нужно еще две газели, чтоб заявки были за день и ровно к 16.00 кроме дат инвентаризации и получения товара
• Отделу маркетинга нужна фотосессия на складе и чтоб продавцы были на телефоне, а не на встрече, а клиенты писали хорошие отзывы
• Коммерческому директору нужен новый GLS400d. Перламутр.

А руководитель должен как дирижер - координировать эти интересы. Перераспределяя ресурсы, людей, фокусы работы. Для достижения максимальной слаженности.

Звучит не сложно. Примерно так.

Вторая проблема. Надо предвидеть последствия. Для этого нужен опыт, понимание узких мест бизнес-процесса и навыки прогнозирования. Нужно иметь аналитическое мышление. Чтоб связать логическую цепочку причин и следствий. Что если водитель не доставил товар вовремя, самое не умное, что может сделать руководитель - примитивно возложить вину на исполнителя.

Если возникла ситуация, причины которой нужно проанализировать - используйте метод Сакити Тоёда - "5 Почему".

Допустим рассмотрим кейс с недоставленным вовремя товаром.

• Водитель не доставил товар вовремя. Почему?
• Потому, что маршрут был проложен без учета пробок. Почему?
• Потому, что логист не использует программы для маршрутизации и планирования доставок. Почему?
• Потому, что бюджет был перераспределён в пользу строительства нового склада. Почему?
•  , что при планировании бюджета не участвовал главный логист, а только генеральный и финансовый директор. Почему?
• Они не понимали последствий отсутствия скоординированности в принятии решении уровня компании.